我在煙花爆竹行業(yè)的時間不算長，但是也養(yǎng)成了一聽見爆炸聲就異常敏感的習慣。然而，相比于那些異常敏感的話題，我更樂于追索這個危險的行業(yè)背后的一些深層次問題，比如說企業(yè)的管理制度。
據(jù)我了解、觀察，花炮企業(yè)大多都是以一種異常傳統(tǒng)的家族式管理模式運營，家里有幾個兄弟，公司里就有幾個股東，老板有幾個兒女，總經(jīng)理就有幾個副手。一家人把企業(yè)的優(yōu)勢資源占盡，堵塞了下面人才的晉升途徑，以致高端人才引進不來，中庸人才卻大行其道，公司在完成一定積累后，總是陷入瓶頸和困境。
這樣的企業(yè)、行業(yè)，即使國家不嚴格管控，它也不會折騰出太大的動靜。為什么改革開放以后，中國的經(jīng)濟迅速實現(xiàn)突飛猛進？其根源是解決了體制的弊病。
當然，我并不否定家族管理模式，他其實是一把雙刃劍，他好的那么明顯，也壞的那么猙獰。
事實上家族企業(yè)作為一種最常見的企業(yè)類型，早已遍及世界。 據(jù)美國經(jīng)濟學家克林·蓋爾西克的研究，全球有65%～80%的企業(yè)為家族所有或控制�！敦敻弧冯s志所列500強企業(yè)中有175家為家族企業(yè)。而在中國，這一數(shù)字我想還要無限放大。
那么家族企業(yè)究竟如何定義？用理論的話說，所有權與經(jīng)營權合二為一的就是家族企業(yè)。用大白話說，家族企業(yè)就是老板和公司高管都是家族成員。很明顯，花炮企業(yè)絕大多數(shù)是家族企業(yè)，而且很典型。
一、家族企業(yè)的優(yōu)勢與弊病
據(jù)美國一所家族企業(yè)學院的研究顯示，約有70%的家族企業(yè)未能傳到下一代，88%未能傳到第3代，只有3%的家族企業(yè)在第4代及以后還在經(jīng)營。這似乎意味著家族企業(yè)普遍面臨著落后的危機。
而另一組數(shù)據(jù)表明，世界上40％以上的企業(yè)是家族企業(yè)，或者曾經(jīng)是家族企業(yè)。很多大型跨國企業(yè)，諸如沃爾瑪、福特、三星、西門子等都是家族企業(yè)。在世界500強企業(yè)的名單中，家族企業(yè)的比重也達到40％，這從一定意味上說明，家族企業(yè)并不是一種落后的企業(yè)形式。那么家族式企業(yè)的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在那些地方？劣勢又體現(xiàn)在哪些地方？
A、優(yōu)勢主要體現(xiàn)在創(chuàng)業(yè)階段
1、超強的凝聚力和向心力。企業(yè)發(fā)展初期，由于發(fā)展前景不明，待遇不高，往往很難吸引到優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人。這時家族成員在企業(yè)中扮演的角色就非常重要，這種以親情為紐帶組建的團隊，忠誠、勇敢，富于凝聚力和向心力，不畏艱險、任勞任怨。當企業(yè)面臨困難或危機，普通員工都在退縮時，家族成員卻往往會勇敢地擁上。筆者不曾親歷花炮企業(yè)創(chuàng)業(yè)，卻經(jīng)常聽花炮老板說起創(chuàng)業(yè)故事，那都是一些汪洋大盜才會干的買賣，比如說大型燃放用煙頭點禮花彈……可以說，每一家花炮企業(yè)的成功，都是因為后面跟著一幫提著腦袋的人，其中尤以家族人士為甚。
2、溝通順暢、執(zhí)行高效。家族企業(yè)成員經(jīng)常在一起聚會、交流，成員之間的溝通協(xié)調成本極低。當現(xiàn)代企業(yè)的高管們忙著發(fā)放會議通知、打印會議材料、打磨匯報PPT，家族企業(yè)一頓飯、一盞茶、一次尋常的家庭聚餐，就解決了所有的事情。親情與信任令家族公司的重大決策來得及時、干脆。在很多要緊關頭，家族成員都會迅速形成統(tǒng)一的觀點，甚至只需要大老板發(fā)句話即可，這種便捷的溝通與高效的執(zhí)行，為企業(yè)占領市場爭取了時間。
B、劣勢主要暴露于守業(yè)階段
1、家族成員關系惡化。花炮企業(yè)發(fā)展歷程，多是從一兩個作坊、變成一兩個工廠，再變成一兩個公司，最后成為一個龐大的集團。在完成原始積累后，家庭成員之間總會開始因為一點點面子和利益上的矛盾和產生激烈爭執(zhí)。幾個手足兄弟，因為誰管這個廠，誰管那個廠爭吵不休。有些人已經(jīng)開始有了小家觀念，自己廠里拉回一車軍工硝、一車牛皮紙，都要收一點回扣�？梢酝喽豢晒哺�，正是家族企業(yè)的顯著通病。當江山穩(wěn)固，安逸富足的生活開始令家族成員迷失自我，子女爭產、兄弟鬩墻、夫妻反目等各種豪門恩怨大戲開始紛繁上演，很多企業(yè)由此雞飛狗跳，一蹶不振。
2、公司發(fā)展遭遇瓶頸。企業(yè)的所有權和經(jīng)營權都牢牢掌握在家族成員的手里，大部分人出身農民，賺了點錢以后卻扮成貴族，傲慢、偏見、排外，把優(yōu)秀的人才、優(yōu)良的資金、技術以及有價值的市場信息拒之門外。外聘員工、現(xiàn)代人才，晉升之路堵死，沒有股權激勵，也沒有分紅權利，長期以打工者的心態(tài)自居，做一天和尚撞一天鐘，企業(yè)出一點點安全事故，立即逃之夭夭。公司經(jīng)營管理缺乏源源不斷的“活水”滋養(yǎng)。尤其是最近幾年，市場風云變化，互聯(lián)網(wǎng)+、大數(shù)據(jù)、ERP……很多概念在花炮行業(yè)還只是一個裝逼的道具。思維落后家族舊臣已經(jīng)不具備駕馭未來的能力，企業(yè)發(fā)展陷入僵局。
3、家長作風貽害無窮。很多家族企業(yè)之所以能夠發(fā)展壯大，往往不是因為老板智商多么強大，團隊實力多么優(yōu)秀，而是在市場不明晰的時候，老板們匪氣發(fā)作、膽大妄為，幸運地抓住了一兩次大發(fā)展的機遇。但是隨著企業(yè)的發(fā)展，外部環(huán)境的變遷，企業(yè)家長的個人經(jīng)驗開始失效，企業(yè)實力強了，投資手筆越來越大，投資風險自然也越來越大，很多人沉浸在過往成功的光環(huán)中，盲目地進軍不了解的行業(yè)，搞房產、塑KTV、修高檔茶樓、建豪華酒店、開投資公司，最后一招走錯，滿盤皆輸。企業(yè)大了，形勢復雜，不運用團隊的力量，注定死路一條。
4、制度遭遇人情。家族式企業(yè)常見弊病是重人情而輕制度，會使企業(yè)的家族內部員工關系十分融洽，為企業(yè)帶來和諧的利益。然而當企業(yè)攤子越來越大，人員越來越多，人情化的管理必然導致工作無追蹤、難落實、有獎勵、無懲罰。公司要繼續(xù)發(fā)展下去，就不得不進行大刀闊斧的改革，開始建章立制。然而，在家族企業(yè)，制度往往都是寫在紙上，念在嘴里，真正落實起來只能挑親朋戚友以外的“軟柿子”，以致這些外來的“軟柿子”，長期心理失衡。企業(yè)里太多解決不了的毛病和解決不了的親族，未來發(fā)展堪憂。
5、排斥新型人才。企業(yè)沒做大的時候，老板你開心了自己打車“泥頭里”也是可以，企業(yè)一大了，工作復雜，光靠老板一個人或者老板一家人已經(jīng)遠遠不夠，必須要有專業(yè)的高手來應付。應該說，在家族企業(yè)，大老板往往求賢若渴，但是，二老板三老板、以及下面的表兄表弟、侄兒侄女卻未必喜歡新的人才。企業(yè)以人為本，得人才者得天下，企業(yè)老大雖然能意識到這一點。但總有另外一些人害怕失去手中的權力，千方百計阻擾新的變化、新的人才。
除此以上這些弊端，任人唯親、居功自傲、濫用權力、人情管理、濫竽充數(shù)等，也都是家族企業(yè)或者家族成員的顯著毛病。
二、花炮企業(yè)的家族化情況及影響
花炮企業(yè)大多是典型的家族式企業(yè)，但是，最近幾年來，隨著老一輩企業(yè)家退居二線，年輕一代開始執(zhí)掌大權，花炮企業(yè)的管理開始出現(xiàn)一些新的變化。衍生出了兩種不一樣的管理模式：一種是保守化的家族管理模式，一種是現(xiàn)代化的家族管理模式。
1、保守化的家族管理。這種管理模式類似于封建君主專制，家天下、一言堂。在這樣的企業(yè)，老板選人用人，首要考慮的是皇親國戚，其次才是賢良淑德。親朋戚友不論能力高低，憑一份關系也要混個一官半職。而普通的打工者哪怕再努力、再突出，也很難進入公司的決策高層，或者即使進入到公司高層，其與家族高層之間也存在天然的貴賤之差。家族高管掌控著企業(yè)的全部資源和核心命脈，現(xiàn)代化高端人才根本無法融入這些公司。這些企業(yè)只是肉身進入了21世紀，靈魂卻停在上世紀八九十年代。
保守的家族管理模式危害極大。尤其是最近幾年，花炮市場格局天翻地覆，政策紅利消失，輿論、霧霾、安全風險、換證整改、淘汰整合、機械化、自動化、集約化、品牌化……花炮，成了食之無味，棄之可惜的雞肋。
當一個市場繁榮，企業(yè)的部分瑕疵，并不會阻擋它的蓬勃之勢；當一個市場萎靡，企業(yè)所有的細節(jié)之誤，都可能觸發(fā)它的滅頂之災。對于花炮企業(yè)來說，越是風聲鶴唳，就越是考驗企業(yè)家的內在修為——戰(zhàn)略規(guī)劃的眼光、長遠布局的魄力、科學運營的方法和精細化管理的能力。因為冒險者的時代已經(jīng)過去，一著不慎、滿盤皆輸時代已經(jīng)來臨。
2、現(xiàn)代化的家族管理�，F(xiàn)代化的家族管理，即所有權與經(jīng)營權有限分離或全部分離。家里人還是企業(yè)的老板（所有權），但是運營管理卻委托有能力的家族成員或非家族成員（經(jīng)營權），家族老板只在董事會掌控戰(zhàn)略和全局，總經(jīng)理及其帶領的團隊負責企業(yè)運營管理的。其中，運營團隊有家族成員參與或主導的是所有權與經(jīng)營權有限分離，運營團隊完全采取聘任制的是所有權與經(jīng)營權全部分離。
家族企業(yè)現(xiàn)代化在世界各國的很多大型企業(yè)已經(jīng)付諸實踐多年，像IBM、福特、殼牌、摩托羅拉等西方的老牌家族企業(yè)都因為主動適應這種趨勢而得以繼續(xù)發(fā)展。
又如瀏陽某D字頭花炮企業(yè)，采用所有權與經(jīng)營權有限分離，家族創(chuàng)業(yè)功臣全部退居幕后（董事會）操盤，新一代家族班子不享有任何股權，只在總經(jīng)理的帶領下進行業(yè)務分工。董事會對以總經(jīng)理為首的運營團隊設置監(jiān)督檢查機制、制定績效考核指標，運營團隊完成指標可拿到薪水，考核成績優(yōu)異還可計提獎金，然而，達不到考核標準的結果就很悲催了，不僅薪水停發(fā)，嚴重者可被淘汰。有了這種“兩權分離”的機制，D企業(yè)的經(jīng)營團隊從來不敢好勞惡逸、貪圖享樂，做起事來兢兢業(yè)業(yè)。
一位朋友談及此事，說D企業(yè)的二代，不見得是能力最強的二代，但一定是最勤勉、最敬業(yè)的二代。事實證明，這種所有權與經(jīng)營權分離的管理模式，是家族企業(yè)打破通病、宿命和魔咒的一劑良藥。
宗而言之，花炮企業(yè)家族化情況十分普遍，其面臨著共同的魔咒考驗，正如大家所見，很多曾經(jīng)風光無倆的家族花炮集團（請自行意會），不是已經(jīng)在魔咒的高壓下分離、解體、面目全非？
還有一些企業(yè)，他們牙關緊咬，強忍著這種無法為外人言說的劇痛。與此相反的是，有那樣一批企業(yè)，在政策持續(xù)高壓、市場持續(xù)低迷、霧里看花的經(jīng)濟新常態(tài)下，不怨天、不尤人，苦修內功，通過施行供給側改革（包括模式改革），輕裝在路。
（來源：《路遙知馬》公眾號，作者：邱建）
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