我在煙花爆竹行業(yè)的時間不算長，但是也養(yǎng)成了一聽見爆炸聲就異常敏感的習(xí)慣。然而，相比于那些異常敏感的話題，我更樂于追索這個危險的行業(yè)背后的一些深層次問題，比如說企業(yè)的管理制度。
據(jù)我了解、觀察，花炮企業(yè)大多都是以一種異常傳統(tǒng)的家族式管理模式運營，家里有幾個兄弟，公司里就有幾個股東，老板有幾個兒女，總經(jīng)理就有幾個副手。一家人把企業(yè)的優(yōu)勢資源占盡，堵塞了下面人才的晉升途徑，以致高端人才引進不來，中庸人才卻大行其道，公司在完成一定積累后，總是陷入瓶頸和困境。
這樣的企業(yè)、行業(yè)，即使國家不嚴(yán)格管控，它也不會折騰出太大的動靜。為什么改革開放以后，中國的經(jīng)濟迅速實現(xiàn)突飛猛進？其根源是解決了體制的弊病。
當(dāng)然，我并不否定家族管理模式，他其實是一把雙刃劍，他好的那么明顯，也壞的那么猙獰。
事實上家族企業(yè)作為一種最常見的企業(yè)類型，早已遍及世界。 據(jù)美國經(jīng)濟學(xué)家克林·蓋爾西克的研究，全球有65%～80%的企業(yè)為家族所有或控制。《財富》雜志所列500強企業(yè)中有175家為家族企業(yè)。而在中國，這一數(shù)字我想還要無限放大。
那么家族企業(yè)究竟如何定義？用理論的話說，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)合二為一的就是家族企業(yè)。用大白話說，家族企業(yè)就是老板和公司高管都是家族成員。很明顯，花炮企業(yè)絕大多數(shù)是家族企業(yè)，而且很典型。
一、家族企業(yè)的優(yōu)勢與弊病
據(jù)美國一所家族企業(yè)學(xué)院的研究顯示，約有70%的家族企業(yè)未能傳到下一代，88%未能傳到第3代，只有3%的家族企業(yè)在第4代及以后還在經(jīng)營。這似乎意味著家族企業(yè)普遍面臨著落后的危機。
而另一組數(shù)據(jù)表明，世界上40％以上的企業(yè)是家族企業(yè)，或者曾經(jīng)是家族企業(yè)。很多大型跨國企業(yè)，諸如沃爾瑪、福特、三星、西門子等都是家族企業(yè)。在世界500強企業(yè)的名單中，家族企業(yè)的比重也達到40％，這從一定意味上說明，家族企業(yè)并不是一種落后的企業(yè)形式。那么家族式企業(yè)的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在那些地方？劣勢又體現(xiàn)在哪些地方？
A、優(yōu)勢主要體現(xiàn)在創(chuàng)業(yè)階段
1、超強的凝聚力和向心力。企業(yè)發(fā)展初期，由于發(fā)展前景不明，待遇不高，往往很難吸引到優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人。這時家族成員在企業(yè)中扮演的角色就非常重要，這種以親情為紐帶組建的團隊，忠誠、勇敢，富于凝聚力和向心力，不畏艱險、任勞任怨。當(dāng)企業(yè)面臨困難或危機，普通員工都在退縮時，家族成員卻往往會勇敢地?fù)砩�。筆者不曾親歷花炮企業(yè)創(chuàng)業(yè)，卻經(jīng)常聽花炮老板說起創(chuàng)業(yè)故事，那都是一些汪洋大盜才會干的買賣，比如說大型燃放用煙頭點禮花彈……可以說，每一家花炮企業(yè)的成功，都是因為后面跟著一幫提著腦袋的人，其中尤以家族人士為甚。
2、溝通順暢、執(zhí)行高效。家族企業(yè)成員經(jīng)常在一起聚會、交流，成員之間的溝通協(xié)調(diào)成本極低。當(dāng)現(xiàn)代企業(yè)的高管們忙著發(fā)放會議通知、打印會議材料、打磨匯報PPT，家族企業(yè)一頓飯、一盞茶、一次尋常的家庭聚餐，就解決了所有的事情。親情與信任令家族公司的重大決策來得及時、干脆。在很多要緊關(guān)頭，家族成員都會迅速形成統(tǒng)一的觀點，甚至只需要大老板發(fā)句話即可，這種便捷的溝通與高效的執(zhí)行，為企業(yè)占領(lǐng)市場爭取了時間。
B、劣勢主要暴露于守業(yè)階段
1、家族成員關(guān)系惡化�；ㄅ谄髽I(yè)發(fā)展歷程，多是從一兩個作坊、變成一兩個工廠，再變成一兩個公司，最后成為一個龐大的集團。在完成原始積累后，家庭成員之間總會開始因為一點點面子和利益上的矛盾和產(chǎn)生激烈爭執(zhí)。幾個手足兄弟，因為誰管這個廠，誰管那個廠爭吵不休。有些人已經(jīng)開始有了小家觀念，自己廠里拉回一車軍工硝、一車牛皮紙，都要收一點回扣。可以同苦而不可共甘，正是家族企業(yè)的顯著通病。當(dāng)江山穩(wěn)固，安逸富足的生活開始令家族成員迷失自我，子女爭產(chǎn)、兄弟鬩墻、夫妻反目等各種豪門恩怨大戲開始紛繁上演，很多企業(yè)由此雞飛狗跳，一蹶不振。
2、公司發(fā)展遭遇瓶頸。企業(yè)的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)都牢牢掌握在家族成員的手里，大部分人出身農(nóng)民，賺了點錢以后卻扮成貴族，傲慢、偏見、排外，把優(yōu)秀的人才、優(yōu)良的資金、技術(shù)以及有價值的市場信息拒之門外。外聘員工、現(xiàn)代人才，晉升之路堵死，沒有股權(quán)激勵，也沒有分紅權(quán)利，長期以打工者的心態(tài)自居，做一天和尚撞一天鐘，企業(yè)出一點點安全事故，立即逃之夭夭。公司經(jīng)營管理缺乏源源不斷的“活水”滋養(yǎng)。尤其是最近幾年，市場風(fēng)云變化，互聯(lián)網(wǎng)+、大數(shù)據(jù)、ERP……很多概念在花炮行業(yè)還只是一個裝逼的道具。思維落后家族舊臣已經(jīng)不具備駕馭未來的能力，企業(yè)發(fā)展陷入僵局。
3、家長作風(fēng)貽害無窮。很多家族企業(yè)之所以能夠發(fā)展壯大，往往不是因為老板智商多么強大，團隊實力多么優(yōu)秀，而是在市場不明晰的時候，老板們匪氣發(fā)作、膽大妄為，幸運地抓住了一兩次大發(fā)展的機遇。但是隨著企業(yè)的發(fā)展，外部環(huán)境的變遷，企業(yè)家長的個人經(jīng)驗開始失效，企業(yè)實力強了，投資手筆越來越大，投資風(fēng)險自然也越來越大，很多人沉浸在過往成功的光環(huán)中，盲目地進軍不了解的行業(yè)，搞房產(chǎn)、塑KTV、修高檔茶樓、建豪華酒店、開投資公司，最后一招走錯，滿盤皆輸。企業(yè)大了，形勢復(fù)雜，不運用團隊的力量，注定死路一條。
4、制度遭遇人情。家族式企業(yè)常見弊病是重人情而輕制度，會使企業(yè)的家族內(nèi)部員工關(guān)系十分融洽，為企業(yè)帶來和諧的利益。然而當(dāng)企業(yè)攤子越來越大，人員越來越多，人情化的管理必然導(dǎo)致工作無追蹤、難落實、有獎勵、無懲罰。公司要繼續(xù)發(fā)展下去，就不得不進行大刀闊斧的改革，開始建章立制。然而，在家族企業(yè)，制度往往都是寫在紙上，念在嘴里，真正落實起來只能挑親朋戚友以外的“軟柿子”，以致這些外來的“軟柿子”，長期心理失衡。企業(yè)里太多解決不了的毛病和解決不了的親族，未來發(fā)展堪憂。
5、排斥新型人才。企業(yè)沒做大的時候，老板你開心了自己打車“泥頭里”也是可以，企業(yè)一大了，工作復(fù)雜，光靠老板一個人或者老板一家人已經(jīng)遠遠不夠，必須要有專業(yè)的高手來應(yīng)付。應(yīng)該說，在家族企業(yè)，大老板往往求賢若渴，但是，二老板三老板、以及下面的表兄表弟、侄兒侄女卻未必喜歡新的人才。企業(yè)以人為本，得人才者得天下，企業(yè)老大雖然能意識到這一點。但總有另外一些人害怕失去手中的權(quán)力，千方百計阻擾新的變化、新的人才。
除此以上這些弊端，任人唯親、居功自傲、濫用權(quán)力、人情管理、濫竽充數(shù)等，也都是家族企業(yè)或者家族成員的顯著毛病。
二、花炮企業(yè)的家族化情況及影響
花炮企業(yè)大多是典型的家族式企業(yè)，但是，最近幾年來，隨著老一輩企業(yè)家退居二線，年輕一代開始執(zhí)掌大權(quán)，花炮企業(yè)的管理開始出現(xiàn)一些新的變化。衍生出了兩種不一樣的管理模式：一種是保守化的家族管理模式，一種是現(xiàn)代化的家族管理模式。
1、保守化的家族管理。這種管理模式類似于封建君主專制，家天下、一言堂。在這樣的企業(yè)，老板選人用人，首要考慮的是皇親國戚，其次才是賢良淑德。親朋戚友不論能力高低，憑一份關(guān)系也要混個一官半職。而普通的打工者哪怕再努力、再突出，也很難進入公司的決策高層，或者即使進入到公司高層，其與家族高層之間也存在天然的貴賤之差。家族高管掌控著企業(yè)的全部資源和核心命脈，現(xiàn)代化高端人才根本無法融入這些公司。這些企業(yè)只是肉身進入了21世紀(jì)，靈魂卻停在上世紀(jì)八九十年代。
保守的家族管理模式危害極大。尤其是最近幾年，花炮市場格局天翻地覆，政策紅利消失，輿論、霧霾、安全風(fēng)險、換證整改、淘汰整合、機械化、自動化、集約化、品牌化……花炮，成了食之無味，棄之可惜的雞肋。
當(dāng)一個市場繁榮，企業(yè)的部分瑕疵，并不會阻擋它的蓬勃之勢；當(dāng)一個市場萎靡，企業(yè)所有的細(xì)節(jié)之誤，都可能觸發(fā)它的滅頂之災(zāi)。對于花炮企業(yè)來說，越是風(fēng)聲鶴唳，就越是考驗企業(yè)家的內(nèi)在修為——戰(zhàn)略規(guī)劃的眼光、長遠布局的魄力、科學(xué)運營的方法和精細(xì)化管理的能力。因為冒險者的時代已經(jīng)過去，一著不慎、滿盤皆輸時代已經(jīng)來臨。
2、現(xiàn)代化的家族管理�，F(xiàn)代化的家族管理，即所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)有限分離或全部分離。家里人還是企業(yè)的老板（所有權(quán)），但是運營管理卻委托有能力的家族成員或非家族成員（經(jīng)營權(quán)），家族老板只在董事會掌控戰(zhàn)略和全局，總經(jīng)理及其帶領(lǐng)的團隊負(fù)責(zé)企業(yè)運營管理的。其中，運營團隊有家族成員參與或主導(dǎo)的是所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)有限分離，運營團隊完全采取聘任制的是所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)全部分離。
家族企業(yè)現(xiàn)代化在世界各國的很多大型企業(yè)已經(jīng)付諸實踐多年，像IBM、福特、殼牌、摩托羅拉等西方的老牌家族企業(yè)都因為主動適應(yīng)這種趨勢而得以繼續(xù)發(fā)展。
又如瀏陽某D字頭花炮企業(yè)，采用所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)有限分離，家族創(chuàng)業(yè)功臣全部退居幕后（董事會）操盤，新一代家族班子不享有任何股權(quán)，只在總經(jīng)理的帶領(lǐng)下進行業(yè)務(wù)分工。董事會對以總經(jīng)理為首的運營團隊設(shè)置監(jiān)督檢查機制、制定績效考核指標(biāo)，運營團隊完成指標(biāo)可拿到薪水，考核成績優(yōu)異還可計提獎金，然而，達不到考核標(biāo)準(zhǔn)的結(jié)果就很悲催了，不僅薪水停發(fā)，嚴(yán)重者可被淘汰。有了這種“兩權(quán)分離”的機制，D企業(yè)的經(jīng)營團隊從來不敢好勞惡逸、貪圖享樂，做起事來兢兢業(yè)業(yè)。
一位朋友談及此事，說D企業(yè)的二代，不見得是能力最強的二代，但一定是最勤勉、最敬業(yè)的二代。事實證明，這種所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離的管理模式，是家族企業(yè)打破通病、宿命和魔咒的一劑良藥。
宗而言之，花炮企業(yè)家族化情況十分普遍，其面臨著共同的魔咒考驗，正如大家所見，很多曾經(jīng)風(fēng)光無倆的家族花炮集團（請自行意會），不是已經(jīng)在魔咒的高壓下分離、解體、面目全非？
還有一些企業(yè)，他們牙關(guān)緊咬，強忍著這種無法為外人言說的劇痛。與此相反的是，有那樣一批企業(yè)，在政策持續(xù)高壓、市場持續(xù)低迷、霧里看花的經(jīng)濟新常態(tài)下，不怨天、不尤人，苦修內(nèi)功，通過施行供給側(cè)改革（包括模式改革），輕裝在路。
（來源：《路遙知馬》公眾號，作者：邱建）
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