有人說過，經(jīng)銷商與工廠，是既統(tǒng)一又對(duì)立的矛盾體，隨著經(jīng)濟(jì)形勢(shì)與狀態(tài)在起起伏伏中波動(dòng)。作為特殊商品中的一個(gè)，煙花爆竹行業(yè)自然將這種狀態(tài)體現(xiàn)的淋漓盡致——產(chǎn)能不豐的野蠻生長年代，工廠生產(chǎn)出了產(chǎn)品就能賣錢，工廠在整個(gè)鏈條上有了話語權(quán)；而到了12年以后，消費(fèi)市場收縮，工廠數(shù)量達(dá)到頂峰，供大于求讓工廠面臨前所未有的麻煩，經(jīng)銷商隨即占領(lǐng)了制高點(diǎn)。
從16年開始，花炮產(chǎn)區(qū)急劇收縮，工廠急劇減少，突然間發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品變得極為緊俏。同時(shí)，由于安監(jiān)總局對(duì)各零售批發(fā)點(diǎn)的整治力度加大，多數(shù)不符合安全要求的零售點(diǎn)被取締，因此經(jīng)銷商的分銷客戶群體也在逐漸減少。貨源的緊俏加之客源的收縮，使得經(jīng)銷商的危機(jī)感與日俱增，同時(shí)16年春節(jié)臨近，河南的一紙文件又加劇了經(jīng)銷商對(duì)政策性風(fēng)險(xiǎn)的焦慮感，可以說煙花爆竹經(jīng)銷商們，也站在了一個(gè)十字路口的迷局中。
自從“小米模式”被人津津樂道開始，經(jīng)銷商的作用就開始逐步受到質(zhì)疑，不斷有人試圖通過互聯(lián)網(wǎng)打通各領(lǐng)域的“B2C”通道。個(gè)人而言，我向來不感冒“小米模式”，因?yàn)槲矣X得經(jīng)銷商之所以存在，是因?yàn)樗写嬖诘膬r(jià)值，而“小米模式”能走通，是因?yàn)楫?dāng)時(shí)手機(jī)行業(yè)的經(jīng)銷商沒有起到他應(yīng)該起到的作用，進(jìn)而沒有體現(xiàn)出他應(yīng)有的價(jià)值。后續(xù)的事情大家也就知道了，OPPO和VIVO依靠著強(qiáng)大的經(jīng)銷商系統(tǒng)，反超了小米，并且利潤率大幅超越小米。
因此，通過手機(jī)行業(yè)的混戰(zhàn)也不難看出，經(jīng)銷商有無價(jià)值，體現(xiàn)在他的行動(dòng)與作用是否在創(chuàng)造價(jià)值。而我認(rèn)為，在煙花行業(yè)，經(jīng)銷商若想長期保持競爭力，就需要做好“3S”。汽車4S店的4個(gè)S分別指：銷售、零配件、服務(wù)、信息反饋。而作為煙花爆竹的經(jīng)銷商，我認(rèn)為除了零配件不需要之外，另外3個(gè)S都是其實(shí)力與競爭力的體現(xiàn)。
銷售貨物的核心在于產(chǎn)品，因此有幾個(gè)交貨穩(wěn)定，質(zhì)量可靠，同時(shí)合作方式上還能靈活多變的供貨商是難能可貴的。隨著花炮生產(chǎn)企業(yè)的減少，政策性停產(chǎn)時(shí)間的增加，選對(duì)工廠就是選對(duì)了后盾，特別是現(xiàn)在機(jī)械化程度不發(fā)達(dá)的小產(chǎn)品領(lǐng)域，砍掉的產(chǎn)區(qū)最多，后續(xù)的產(chǎn)能又無法用機(jī)械化補(bǔ)全。同時(shí)存在競爭對(duì)手的銷售區(qū)域，可以與工廠合作進(jìn)行拳頭產(chǎn)品的開發(fā)與推廣，自己能取得對(duì)手無可比擬的質(zhì)量與價(jià)格的產(chǎn)品時(shí)，競爭力就得以大幅提升。
銷售活動(dòng)中，經(jīng)銷商需要為零售點(diǎn)做銷售指導(dǎo)與培訓(xùn)，引導(dǎo)消費(fèi)者購買質(zhì)優(yōu)安全的產(chǎn)品，幫助零售點(diǎn)樹立品牌意識(shí)。下面這個(gè)示例就是作為銷售指導(dǎo)的最好例子：當(dāng)小米還在往上吹捧自己配置多高，性能多牛逼時(shí)，OPPO和VIVO的銷售員會(huì)告訴顧客，你買這手機(jī)自拍會(huì)更漂亮，聽歌會(huì)更震撼。將數(shù)據(jù)化的東西因地制宜，因人制宜的表達(dá)出來，效果就會(huì)好上很多。
售后問題產(chǎn)品的反饋與兌換就不需要贅言了，現(xiàn)在的經(jīng)銷商最應(yīng)該加強(qiáng)的應(yīng)該是維護(hù)或者強(qiáng)化零售點(diǎn)的主體利益。包括如何對(duì)單個(gè)強(qiáng)勢(shì)零售點(diǎn)進(jìn)行扶持與激勵(lì)，進(jìn)而推動(dòng)其排除自己的其他競爭對(duì)手。同時(shí)利用差異化定價(jià)等策略，幫助零售點(diǎn)獲得更高的利潤空間。
相對(duì)于以上兩點(diǎn)，這一點(diǎn)是煙花爆竹經(jīng)銷商們最為忽略的。以河南去年的事件為例，河南一紙文件猶如晴空霹靂，完全將各經(jīng)銷商們都打暈了。其實(shí)，這類事件是應(yīng)該有所察覺的，倘若能在文件成文之前，進(jìn)行較為溫和的協(xié)商，也可能就不會(huì)鬧出那么大動(dòng)靜。往者不可諫來者猶可追，應(yīng)該警惕的是其他省份別跟著河南有樣學(xué)樣，因此大型的經(jīng)銷商一定需要向地方政府進(jìn)行更友好的協(xié)商與交流，闡述煙花爆竹的利弊，與主產(chǎn)區(qū)達(dá)成更好的信息反饋。
政商信息反饋之外，還有經(jīng)銷商與工廠的信息反饋系統(tǒng)需要建立。包括新產(chǎn)品投放的受歡迎度；銷售區(qū)域內(nèi)消費(fèi)者消費(fèi)習(xí)慣的變化趨勢(shì)；庫存量的即時(shí)更新~~這些都是經(jīng)銷商自己可能都沒有去進(jìn)行統(tǒng)計(jì)的，但是恰恰又是只有經(jīng)銷商才能辦的事情。如今利用銷售系統(tǒng)進(jìn)行數(shù)據(jù)分析，已經(jīng)能分析出較為客觀的信息反饋，而這些恰恰是工廠最稀缺的資源。如果經(jīng)銷商能逐步完成這些行為，他的話語權(quán)將不單單只是銷量與區(qū)域，還有完備的市場資料與信息。
不謀萬世者，不足謀一時(shí)；不謀全局者，不足謀一域。前幾年，花炮生產(chǎn)企業(yè)完成了新老交替，更新?lián)Q代；而接下來兩三年里，經(jīng)銷商將面臨更大的挑戰(zhàn)，因此，如何保證長久的競爭力，確實(shí)是經(jīng)銷商們需要考慮的大事。
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